Projektmanagement

Projektplanung - an einem alltäglichen Beispiel erklärt

183:794888434 (Matthias Röttger) — Wed, 19 Oct 2022 14:13:13 GMT

Wie in meinem letzten Beitrag (https://www.tetra-impact.de/blog/2022-02) bereits angekündigt, möchte ich heute ein paar Gedanken zur Planung von Projekten (Was muss wann getan werden?) und zum Projektplan (Dokumentation und graphische Aufbereitung) verlieren.

Die Planung von „Projekten“ begegnet uns nicht nur in Unternehmen, sondern ist auch ein ständiger Begleiter im privaten Alltag.

Was ist denn die „Planung von Projekten“? Nichts weiter als die zeitliche Staffelung und Abfolge von Aktivitäten, die durchgeführt werden müssen, um ein Endergebnis zu erhalten.

Schauen wir uns einmal ein Beispiel aus dem täglichen Leben an….

Um die wichtige Frage des Auftraggebers „Wann gibt’s essen?“ zu beantworten, benötigen wir mit Sicherheit keinen ausgearbeiteten Projektplan mit kritischem Pfad, Meilensteinen und visualisierten Abhängigkeiten.

Um die Vorgehensweise einer Projektplanung zu verdeutlichen, erstellen wir hier einmal einen Projektplan für das Abendessen.

Aufgrund unserer Erfahrung (Was ist zu tun, wie lange benötigen wir hierfür?) können wir dem Auftraggeber schnell eine zufriedenstellende Antwort geben, deren Zieleinhaltung realistisch erscheint…. „So wie immer ca. 18.30 Uhr“ .

In unserem Projektauftrag haben wir mit unserem Auftraggeber bereits geklärt, was es zu Essen geben soll und unter welchen Rahmenbedingungen.

Was? Pasta al Ragu!

Rahmenbedingungen:

• Keine selbstgemachte Pasta

Jetzt kann es also los gehen mit der Planung….

Erster Schritt, die Definition der erforderlichen Arbeitspakete :

• Beschaffung von Rohstoffen

• Zusammenstellung der erforderlichen Rohstoffe (Wasser, Salz, Pasta, Tomaten, Kalbfleisch, Olivenöl, Karotten, Sellerie, Pancetta, Salsiccia, Zwiebel, Rotwein, Pfeffer, Petersilie, Oregano, Basilikum)

• Aufbereiten/Vorbereiten der Rohstoffe (Putzen, Schälen, Schneiden)

• Zubereiten der Komponenten

o Salsa

o Pasta (Tagliatelle)

• Zusammenfügen der Komponenten (GoLive)

• Tisch decken

o Geschirr

o Getränke

• Servieren

Ok; Arbeitspakete sind definiert.

Jetzt in eine zeitliche Abfolge bringen und ggf. Abhängigkeiten beachten.

Muss ein Arbeitspaket abgeschlossen sein, bevor ein anderes beginnen kann?

Hat man einen fixen Zieltermin (so wie in unserem Beispiel: 18.30 Uhr gibt es Essen) bietet sich eine „Rückwertsplanung“ an.

Uhrzeit der Planerstellung : 16.30 Uhr

(1) 18.30 Uhr Zieltermin: „Essen ist fertig“

(2) 18.25 Uhr bis 18.29 Uhr: Zusammenfügen und Anrichten, Servieren (GoLive)

(3) 18.10 Uhr bis 18.20: Pasta garen

(4) 18.00 Uhr bis 18.10 Uhr: Kochwasser für Pasta

o Salz in den Topf

o Wasser drauf Kochplatte auf volle Pulle (nicht umgekehrt! Bin Chemiker. Schmelzpunkt Erniedrigung und Siedepunkt Erhöhung! Wasser kocht dann plötzlich nicht mehr)

o Fertige Pasta (Tagliatelle) in das kochende Wasser

(5) Zubereiten Ragu !!!

(6) 17.00 bis 17.15 Tisch decken

Mit der Aufgabe (5) in der Projektplanung haben wir ein Problem identifiziert, dass es zu lösen gilt.

Da die Zubereitung eines guten Ragu mindestens 3 - 4 Stunden benötigt, ist die Aufgabe in der noch zur Verfügung stehenden Zeit nicht mehr zu schaffen . Dieses sollten wir in unserem Statusbericht auch unserem Steuerkreis auch so kommunizieren.

Wie man mit der Identifizierung und Reduzierung eines solchen Projektrisikos umgeht, Maßnahmen ableitet und das Management einbindet, werde ich in einem der nächsten Blog-Beiträge beschreiben.

Aber zurück zu unserem Projekt-Problem.

Welche Lösungsansätze sehen wir hier?

a) Salsa / Ragu auf schnellerem Wege zubereiten (Verlust an Qualität)

b) Zieltermin 18.30 Uhr verschieben

c) Alternativen?

Nun, da wir als Projektleiter immer die Zielerreichung im Auge haben, beharren wir nicht auf einer einzigen Projektmethode, sondern haben einen hybriden Projektansatz gewählt.

Nach Abstimmung mit der Projektgruppe und dem Product Owner „Ragu“ können wir Entwarnung geben.

In seiner Eigenschaft als Product Owner hat dieser bereits einen Tag vorher mit der Produktion des Ragu begonnen, ohne dass hierfür eine Anforderung, oder Planung vorlag.

Dem Product Owner war aufgrund seiner Managementkompetenzen und Erfahrungen klar, dass dieses Teilaufgabe in den nächsten Tagen benötigt wird.

Ragu steht bereits fertig im Kühlschrank und kann in den GoLive Prozess eingeplant werden.

Langsam aufwärmen, durchkochen, abschmecken, Arbeitspaket „Ragu“ fertig.

Daher können wir in Summe an unserer ursprünglichen Planung festhalten und um 18.30 unser Projekt abschließen.

Ich hoffe ich konnte Ihnen anhand von diesem kleinen Beispiel aus dem Alltag die Projektplanung etwas näherbringen.

Das, was wir bei alltäglichen Aufgaben intuitiv erledigen, machen wir bei der Planung von Projekten auch.

Nur das wir hier die Aufgaben dokumentieren, mit Anfangs- und Endterminen versehen und die Projekte etwas länger dauern und komplexer sind.

Zusammenfassend noch einmal die wichtigsten Punkte bei der Erstellung einer Projektplanung:

• Welche Arbeitspakete / Aufgaben gibt es? (Liste erstellen)

• Wieviel Zeit wird für die Bewältigung der einzelnen Arbeitspakete benötigt? (netto Arbeitszeit)

• Was ist die Gesamtdauer eines Arbeitspaket? (Bitte berücksichtigen – eine Aufgabe mit einer netto Arbeitsdauer von 1h kann sich über mehrere Tage erstrecken, weil z. b: in der Zwischenzeit andere Aufgaben noch erledigt werden müssen)

• Gibt es Abhängigkeiten zwischen den Arbeitspaketen, die bei der zeitlichen Abfolge beachtet werden müssen? (Erst Wasser kochen lassen, dann Pasta rein)

• Wer hat die Verantwortung für jedes Arbeitspaket?

Wie erstellen wir nun den Projektplan und welche Informationen sollte der Projektplan enthalten?

Meiner Meinung nach spielt es keine Rolle, welches Tool man für eine Dokumentation und Visualisierung von Projektplänen nutzt.

Vor- und Nachteile haben alle Varianten. Nur gleichbleibend sind die Informationen, die in einem Projektplan enthalten sein sollten und uns das Leben als Projektleiter und somit Dem der das Ganze steuern soll zu vereinfachen.

Folgende Informationen sollte ein Projektplan (in Spalten anordnen) enthalten:

• Arbeitspaket (Titel des Arbeitspakets)

• Startdatum

• Enddatum

• Dauer (Gesamtlaufzeit des Arbeitspakets)

• Arbeitsaufwand des Pakets

• Vorläufer Arbeitspaket (Gibt es ein Arbeitspaket, das abgeschlossen sein muss, bevor dieses Arbeitspaket gestartet werden kann?)

• Verantwortlich (Wer ist für den erfolgreichen Abschluss dieses Arbeitspaket erforderlich?)

• Team (Welche weiteren Mitarbeiter werden zur Durchführung des Arbeitspakets benötigt?)

• Erfüllungsgrad (Zu wieviel Prozent ist dieses Arbeitspaket abgeschlossen?)

• Phase des Arbeitspakets (noch nicht gestartet; in Arbeit; abgeschlossen)

• Anmerkungen (zum Arbeitspaket)

• PSP-Element (Ordnungsnummer des Projektstrukturplans, das ist nichts weiter als das, was wir als Gliederung aus der Schule kennen)

Unser Projektplan für das Beispiel-Projekt „Abendessen“ würde dann folgendermaßen aussehen:

Somit ist unsere Projektplanung erstellt.

Jetzt kann es an die Steuerung des Projekts gehen. Der Projektplan ist hierbei nur ein Hilfsmittel, um den Überblick zu behalten.

Ob man nun lieber mit der tabellarischen Übersicht, oder mit der graphischen Aufbereitung (Balken- oder auch Gantt-Diagramm) arbeitet, muss jeder Projektleiter und Projektmitarbeiter für sich selbst entscheiden.

In den ersten drei Kapiteln haben wir uns mit vorbereitenden Aufgaben des Projektleiters beschäftigt, damit ein Projekt gestartet werden kann.

In unserem nächsten Beitrag werden wir die vorbereitenden Maßnahmen mit einem Blick auf das Projektcontrolling und dem Projektrisikomanagement abschließen.

Projekt Set Up

183:794888434 (Matthias Röttger) — Fri, 29 Jul 2022 15:44:37 GMT

Projekt Set Up

Intro

Nachdem wir in unserem letzten Beitrag (https://www.tetra-impact.de/blog/2022-01)

über den Projektauftrag berichtet haben, möchten wir nun über die nächste „Projekt-Phase“ ein paar Gedanken verlieren.

Mit dem Projektauftrag kennen wir die Erwartungshaltung des Auftraggebers und haben die Rahmenbedingungen definiert, unter denen das Projekt durchgeführt werden soll.

Diese Eckpunkte werden nun genutzt, um das Projekt aufzusetzen und zu starten.

Dieser Beitrag soll einen Überblick geben, welche Themen jetzt vom Projektleiter angegangen und bearbeitet werden sollten.

Viel Spaß beim Lesen und bis zum nächsten Mal

Matthias Röttger

Projektorganisation

Mitglieder Steuerkreis

Legen Sie mit Ihrem Auftraggeber die Zusammensetzung des Steuerkreis fest.

Grundsätzlich gilt, ein im operativen Projekt tätiges Projektmitglied kann nicht gleichzeitig Mitglied im Steuerkreis sein. (Self-fulfilling prophecy)

Wie der Name Steuerkreis bereits suggeriert, … die Mitglieder sollten in der Lage sein zu steuern und Entscheidungen zu treffen. Grundlage hierfür bildet das Informationsmanagement des Projektleiters an den Steuerkreis.

Teilprojekte

Die Festlegung der Teilprojekte ist nichts weiter als die Definition von Arbeitspaketen auf der ersten Aggregationsebene.

Beispiele für mögliche Teilprojekte: Informationstechnologie, Prozesse, Change Management, Produktdefinition, Strategie, …

Mit Sicherheit werden die Teilprojekte Abhängigkeiten zueinander und untereinander haben. Diese Problematik wird dann über entsprechende Organisationsansätze (Meetings, Berichte, …) gelöst.

Teilprojektleiter (TPLs)

Bei der Besetzung der Teilprojektleiterpositionen sollte sich der Projektleiter bewusst sein, dass es sich bei den Teilprojektleitern um seine wichtigsten und direkten Mitarbeiter im Projekt handelt.

Neben den Soft Skills und das die „Chemie“ zwischen Projektleiter und Teilprojektleiter stimmen sollte, spielt natürlich auch die fachliche Eignung des TPL eine wesentliche Rolle, da der TPL für die fachliche Bearbeitung in seinem Teilprojekt die Verantwortung trägt.

Geht man nach agilen Projektvorgehensmethodiken vor, ist hier auch der Platz Product Owner und Product Ownership mit in die Besetzung der Teilprojektleitung mit einzubeziehen.

Machen Sie sich daher im Vorfeld darüber Gedanken, was Sie von Ihren Teilprojektleitern erwarten und gleichen Sie diese dann mit den Kandidaten für die Teilprojektleitung ab.

Definition der Arbeitspakete

Die Arbeitspakete stellen letztendendes den Kern des gesamten Projekts dar. Es ist die vollumfassende Beschreibung, was alles vom Start bis zum Projektende alles getan und realisiert werden muss.

Je nach Komplexität des Vorhabens können für ein Projekt eine Vielzahl von Arbeitspaketen erforderlich sein.

Stellen Sie sich als Projektleiter immer die Frage, welchen Detaillierungsgrad benötige ich, um das Projekt erfolgreich steuern zu können?

Nicht jedes Projektmeeting in einem Teilprojekt ist ein Arbeitspaket, das festgelegt werden muss und sich später in einem Projektplan wiederfindet.

Hilfe bei der Herleitung der Arbeitspakete kann der Projektstrukturplan (PSP) bieten.

Der PSP wird uns in vielen Aufgabenstellungen im Projekt immer wieder begegnen. So stellt er in der Projektplanung (Von wann bis wann wird eine Aufgabe durchgeführt?) als Gliederungselement ein wichtiges Tool dar. Auch das Projekt-Controlling sollte sich beim monitoren der internen und externen Personalaufwände immer auf ein PSP-Element beziehen.

Daher werden den PSP-Elementen/Arbeitspaketen auch PSP-Codes zugewiesen.

Dieser Code ist nichts weiter als eine nummerische Gliederung, die wir auch aus Inhaltsverzeichnissen kennen.

Zum Überblick aber ein kurzes Beispiel, wie Arbeitspakete in den unterschiedlichen Ebenen im PSP mit PSP Code aussehen können:

0.0 Projektname

1 Prozesse

1.1 Aufnahme „Ist“-Prozesse

1.2 Optimierung Prozesse

1.3 Dokumentation Soll-Prozesse

1.4 Verabschiedung Prozesse

2 Vertrieb

2.1 Analyse Vertriebsnetz

2.2 Adjustierung Vertriebsnetz

3 Change-Management

3.1 Bedarfsanalyse

3.2 Maßnahmen

3.3 Kommunikation

Ob der PSP nun graphisch, wie ein Organisationschart aufbereitet wird, oder wie eine Gliederung im Inhaltsverzeichnis, bleibt dem Geschmack des Projektleiters überlassen.

Da die Arbeitspakete für das Projekt vollumfänglich definiert sein sollen, Vergessen Sie also auch nicht Arbeitspakete, die sich mit dem Projektmanagement, der Steuerung des Projekts und der Steuerung von Dienstleistern beschäftigen.

Neben dem obligatorischen Arbeitspaket für Projektcontrolling sollte sich bei komplexeren Projekten auch immer ein Arbeitspaket finden, dass sich mit dem Projektrisikomanagement beschäftigt.

Aus den Themenbereichen Projektcontrolling und Projektrisikomanagement werde ich in einen der nächsten Beiträge berichten.

Meetingstruktur

Natürlich sind die für das Projekt erforderlichen Meetings von der gewählten Vorgehensmethodik, von den Arbeitspaketen und weiteren Einflussfaktoren abhängig.

Daher hier an dieser Stelle ein paar Anmerkungen zu erforderlichen Projektmeetings…

Steuerkreise

Steuerkreise sollten bei der Erreichung wichtiger Meilensteine und/oder bei erforderlichen Entscheidungsbedarf einberufen werden.

Somit gibt es keine fixen Termine für Steuerkreise, sondern die Projektplanung gibt das Datum für einen Steuerkreis vor, oder wird außerplanmäßig bei Schwierigkeiten einberufen.

Teilnehmer für die Steuerkreismeetings sind die Steuerkreismitglieder und der Projektleiter.

Weitere Teilnehmer werden bei Bedarf für einzelne Punkte der Agenda hinzugenommen.

Externe Dienstleister neigen dazu sich in den Steuerkreisen zu sehen. Auch hier gilt, nur bei Bedarf, kein Regelmitglied im Steuerkreis. Die Steuerung externer Dienstleister und der Arbeitspakete, an denen sie beteiligt sind, obliegt dem Projektleiter, oder dem Teilprojektleiter.

Benötigt der Dienstleister eine Entscheidung, die nicht vom Projekt allein getroffen werden kann, so wird der Bedarf beim Projektleiter adressiert und dieser nimmt diesen in die Agenda mit auf.

Administrative Projektleitermeetings

Als Projektleiter sollten Sie auch immer den aktuellen Überblick über die Aktivitäten, den Fortschritt und ggf. Schwierigkeiten in den Teilprojekten haben.

Auf der anderen Seite besteht aber für Projektleiter auch eine Informationspflicht zumindest an seine direkten Projektmitarbeiter über Ergebnisse aus den Steuerkreisen, Budgetverbrauch, Risiken und deren Minimierung, …

Richten Sie daher für Ihr Projekt ein Regelmeeting ein, in dem Sie sich mit Ihren Teilprojektleitern und die Teilprojektleiter über aktuelle Gegebenheiten austauschen können.

Die Teilnahme an diesem Termin ist für alle Teilnehmer verpflichtend und wird in der Regel nicht verschoben.

Zeitrahmen für dieses Meeting sollte einmal die Woche für 1 max. 1,5 h sein.

Zur Vorbereitung und performanten Durchführung des Meetings, können im Vorfeld von den TPLs Projektstatusberichte (Templates selbst erstellen, oder bei uns nachfragen) erstellt werden.

Aus dem Thema „Templates für Projekte“ kann man mit Sicherheit einmal eigenen Beitrag machen. Haben Sie Bedarf zu Templates? Schreiben Sie uns einfach eine Mail. Wir haben einen recht umfangreichen Fundus.

Arbeitsgruppenmeetings

Arbeitsgruppenmeetings finden sich in erster Linie in den Teilprojekten.

Hier kann und sollte keine starre Vorgabe an die TPLs gemacht werden.

Vielmehr richtet sich die Frequenz der Meetings und deren Länge nach dem Arbeitsaufwand in den Arbeitspaketen. Lassen Sie sich von Ihren Teilprojektleitern einen Vorschlag erarbeiten und gleichen Sie diesen mit der Projektplanung hinsichtlich Zeiteinhaltung ab.

Projektplanung

Das Projektmanagement besteht zu einem großen Teil aus der zeitlichen Steuerung der Aktivitäten und deren in der Planung vorgesehenen Abschluss.

Da es sich bei der Projektplanung also um ein wichtiges Werkzeug für Projektleiter handelt, werde ich mich mit diesem Themenbereich im nächsten Beitrag beschäftigen.

Ich hoffe ich konnte mit diesem Beitrag wieder ein Stück weit bei der Vorbereitung und Strukturierung von Projekten helfen.

Wie immer freue ich mich auf ein Feedback.

Aller Anfang ist schwer.... - Der Projektauftrag

Wed, 15 Jun 2022 14:17:58 GMT

Der Projektauftrag

Welcher Projektleiter kennt diese Situation nicht?

Der Auftraggeber kommt mit einem neuen Projektvorhaben auf Sie zu und möchte, dass Sie dieses in die Tat umsetzen.

Was also tun, um dieses Vorhaben/Projekt erfolgreich anzugehen, umzusetzen und erfolgreich abzuschließen?

Um uns als Projektleiter die Arbeit für dieses Vorhaben zu erleichtern, sollten wir von Beginn an klare Strukturen etablieren.

Hilfreich ist es an dieser Stelle einen Projektauftrag zu erstellen, der mit dem Auftraggeber abgestimmt und freigegeben wird.

Eckpunkte des Projektauftrags sollten die Beschreibung der Ausgangssituation / Hintergrund, die Ziele des Projekts, die Abgrenzung was das Projekt nicht leisten kann, die Rahmenbedingungen, unter denen das Projekt durchgeführt wird und die grob skizzierte Vorgehensweise im Projekt sein.

Als ergänzender Punkt sollte im Rahmen des Projektauftrags auch auf die finanziellen Rahmenbedingungen eingegangen werden. Was kostet das Projekt und welcher finanzielle Mehrwert ist zu erwarten?

Was sollten die Punkte an Inhalten beschreiben?

Ausgangsituation/Hintergrund

Hier sollte beschrieben sein, warum das Projekt initiiert wird. Welche Situation will man mit dem Projekt beeinflussen? Was soll verbessert werden?

Sie sollten als Projektleiter hier festhalten, was Sie vom Auftraggeber verstanden haben, warum dieser dieses Vorhaben realisieren möchte. Auch die Wichtigkeit und die Priorität des Projekts sollten hier definiert sein.

Welche Auswirkungen ergeben sich, wenn das Projekt nicht realisiert wird, oder scheitert?

Ziele des Projekts

Nichts ist schlimmer für einen Projektleiter als eine „wachsweiche“ Formulierung der Ziele des Projekts die der Auftraggeber formuliert, oder schlimmstenfalls keine Vorstellung über konkrete Ziele hat.

So bleibt am Ende des Projekts viel Interpretationsspielraum, ob das Projekt erfolgreich abgeschlossen wurde.

Neben einer allgemeinen Formulierung, welche Ziele das Projekt verfolgt, sollen hier auch messbare Zielgrößen für den Projektabschluss definiert werden.

Beispiele für messbare Zielgrößen

Time (Zeitüberschreitung max. 10 %)
Quality (Fehlerquote nach GoLive von IT-Systemen)
Budget (Budgetüberschreitung von max. 10 %)
Backlog (max. x nicht umgesetzte Anforderungen)
Financial KPIs (Umsatz, Gross Margin, EBITDA)
…

Hier ist die Fantasie des Projektleiters gefragt, auf Basis der Zielvorgaben geeignete KPIs und Zielgrößen zu definieren.

Und grundsätzlich gilt, quantifizieren lässt sich alles!

Orientieren Sie sich an der GuV und an vorhandenen Prozess KPIs

Abgrenzung

Nachdem wir uns mit den Zielen des Projekts beschäftigt haben, ist es auch sehr wichtig im Projektauftrag zu definieren, was nicht Gegenstand des Projekts ist.

Um Situationen zu vermeiden, das im Projektverlauf jemand die Frage stellt …. „Wie, das wird im Projekt nicht berücksichtigt, da bin ich aber von ausgegangen?“ muss auch formuliert sein, wass nicht im Rahmen des Projekt bearbeitet wird.

Ärger, zeitlicher Projektverzug und ein nicht mehr einzuhaltendes Projektbudget sind sonst vorprogrammiert.

Definieren Sie daher bereits im Projektauftrag die Abgrenzung des Projekts.

Welche Prozesse und Systeme werden vom Projekt nicht tangiert/bearbeitet?
Gibt es Organisationseinheiten und Standorte, die im Projekt nicht berücksichtigt werden?
Wie sehen Abgrenzungen zu anderen Projekten aus?

Vorgehensweise

Um Ihren Auftraggeber zu zeigen, dass die Problemstellung verstanden wurde, ist es hilfreich auch die im Projekt vorgesehene Vorgehensweise grob zu skizzieren.

In dieser Phase des Projekts ist es ausreichend die Teilprojekte aufzuzeigen, erste Arbeitspakete definiert, und die Zeitplanung und Zieltermin als Road Map vorbereitet zu haben.

Möchten Sie sich für das ggf. vorhandene IT-Teilprojekt auf ein IT-Vorgehensmodell festlegen, so sollten Sie dies im Projektauftrag kommunizieren. Wasserfall und agile Methoden unterscheiden sich insbesondere in der Art und Weise von Freigaben einzelner Teilphasen und Zwischenergebnissen und vor allem Wer die Freigabe erteilt.

Rahmenbedingungen

Ein Projektleiter/Projektmanager sollte in erster Linie sein Handwerk in der Steuerung und dem Management von Projekten verstehen.

Fachliche Expertisen in den Themenbereichen, in denen das Projekt realisiert werden soll, werden durch die Projektmitarbeiter in das Projekt eingebracht.

Daher ist es auch für den Erfolg eines Projekts wichtig, unter welchen Rahmenbedingungen das Projekt realisiert werden soll.

Hierzu können u.a. fachlich, organisatorische, oder technische Aspekte zählen.

Beispiele hierfür:

Erforderliche Qualifikation von Mitarbeitern
Involvierte Fachabteilungen
Geschäftliche Voraussetzungen zur Realisierung
Anzahl der Mitarbeiter und deren Mindestverfügbarkeit
Projekträume, Remote Tätigkeiten
Technische Ausrüstung und Software (Server, Konferenzsysteme, Dokumentationssysteme)
Projektcontrolling und Projektrisikomanagement

Wirtschaftlichkeit

Beim Projektauftrag handelt es sich um eine sehr frühe Projektphase, trotz alle dem, sollte auch hier schon eine erste wirtschaftliche Betrachtung des Projekts erfolgen, die im Laufe des Projekts verfeinert und stabilisiert werden kann.

Auch wenn Verträge mit Lieferanten noch nicht abgeschlossen sind, geschweige Ausschreibungen für einzelne Gewerke platziert sind, so können jedoch Kostenpositionen aus Erfahrungswerten in eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung aufgenommen werden.

Orientieren Sie sich als Projektleiter an der GuV des Unternehmens und legen Sie fest, welche Elemente der GuV und sonstige Financial KPIs (z.B. COGS, Landed Cost, etc.) durch das Projekt beeinflusst werden.

Alle Projekte sollten in einem festzulegenden Zeitrahmen einen wirtschaftlichen Mehrwert bieten, d. h. einen positiven EBITDA Beitrag erzielen.

Beantworten Sie daher zum Projektauftrag in Zusammenarbeit mit den Business-Einheiten die Fragen nach dem finanziellen Mehrwert.

Welche Umsatzsteigerung, welche Margen-Verbesserung kann durch das Projekt erreicht werden? Welche Kosten (Direkte Kosten, Sachkosten) können durch das Projekt reduziert werden?

Demgegenüber stehen die Kosten, die das Projekt voraussichtlich verursachen wird. Kosten für Dienstleister, externe Berater, neue Soft- und/oder Hardware, Personalkosten für neue Mitarbeiter, etc.

Betrachten Sie den Business Case immer über mehrere Jahre (min. 3 Jahre, oder bis zum ROI). Dies schafft Klarheit, wann mit welchen finanziellen Auswirkungen zu rechnen ist, oder gerechnet werden kann.